martes, 24 de agosto de 2010

Métodos más úsales de valuación de puestos

Alineamiento

Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con respeto de los puestos básicos.

Procedimiento:

• Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo auxiliar contable, vigilante etc.

• Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del comité anote la dificultad relativa de cada puesto.

• Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar

• Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del más al menos complejo.

• Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya a cada puesto, y repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.

• Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.

• Se dividirán tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el número de miembros del comité para obtener así un promedio que se consignara en la última columna.

• Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.

• Se anotan los puestos en orden progresivo.



Método de escalas por grado predeterminados

Este método se basa en los siguientes pasos:

1.- Establecer una serie de categorías o grados de ocupación

2.- Elaborar una definición para cada una de ellas

3.- Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los graos y definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO:

• Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias.

• Fijar el número de “grados” o “categorías

• Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible.

• Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.

• Hacer una lista de los puestos

• Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.



VENTAJAS

Son sencillos y rápidos

Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.

Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.

Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.

Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad.

Facilitan los trabajos de valuación e las empresas con poco personal y grupos claramente definidos.

DESVENTAJAS

Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.

Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.

Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta elementos técnicos.

No dan base para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.

Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.



Métodos de valuación por puntos

Es un sistema técnico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de las características (o “factores”) de los puntos. Este método consta de tres etapas:

a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.

b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.

c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en métodos estadísticos.

PROCEDIMIENTOS:

1.- Integración del comité devaluación.

2.- Determinación de los puntos “tipo”.

3.- Fijación y definición de los factores

4.- Elección y definición de los sub-factores.

5.- Ponderación de los mismos.

6.- Establecimiento de los grados de cada sub-factor.

7.- Definición de dichos grados.

8.- Asignación de “puntos” a cada grado de cada sub-factor.

9.- Producción del “manual de valuación”.

10.- Interpretación de los análisis de puestos

11.- Concentración de los datos de la especialización de cada puesto.

12.- Clasificación de los mismos.

13.- Fijación del valoren “puntos” correspondiente a cada puesto.

14.- Comparación directa de los salarios y los valores de”puestos”.

15.- Ajuste correspondiente.

16.- Grafica de dispersión de salarios y puntos.

17.- Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica anterior.

18.- Trazo de la recta (o curva) ideal.

19.- Márgenes de amplitud.

20.- Determinación de las escalas de valuación.



Jerarquización de puestos

Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros.



Graduación de puestos

Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse



Método de comparación de factores

En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa. Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos

a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.

b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.

c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.

Procedimiento:

1. Formación de un comité.

2. Determinación de los puestos tipo.

3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.

4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.

5. Registro de las series así formadas.

6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.

7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.

8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.

9. Fijación de escala de valuación.

10. Valuación de los demás puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo).

Ventajas

a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.

b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.

c) Tiene un número reducido de factores para emplear.

d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva del alineamiento.

e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.

Desventajas

a) No es fácil de comprender por los interesados directos.

b) Al incluir estimados en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc.

c) Aunque usan algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.

d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.



Sistema de puntos

Es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles saláriales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales

martes, 17 de agosto de 2010

ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES

http://html.rincondelvago.com/administracion-de-las-compensaciones_1.html

ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES

Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderación que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconómico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad.

Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en una posición competitiva en el mercado en que actúa. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento de las actividades económicas está en el sector de servicios, y que en éste la relación de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las empresas.

El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa tenga, respecto de este tema será muy relevante en términos de atraer gente capacitada, con la motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a través del tiempo.



TIPOS DE COMPENSACIONES

DIRECTA:

• SUELDO BASE.

• BONOS (MERITO, ANTIGÜEDAD).

• INCENTIVOS.

• REAJUSTABILIDAD.

INDIRECTA:

• PROGRAMAS DE PROTECCION.

• SERVICIOS Y OTROS BENEFICIOS.

• REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO.

En esta definición de compensación no se incluyen conceptos como sentimientos de logro, participación, autonomía o de relaciones interpersonales -trato, respeto, o reconocimiento al trabajo sobresaliente. Estos factores pueden considerarse como recompensas intrínsecas, parte de un sistema general de recompensas que, como tal, incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas extrínsecas.

En una empresa, debe haber una consideración equilibrada de ambas, ya que para el empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisión adecuada de ambas recompensas.

T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad en una política de compensaciones:

• ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado.

• EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas comparables.

• BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios.

• COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.

• SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.

• ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.

En resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos de una política de compensaciones:

• Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.

• Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.

• Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.



http://html.rincondelvago.com/compensacion-en-incentivo-en-los-trabajadores.html

4.1) Cambios inducidos por la tecnología.

En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada en su valor relativo, debido a sus fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.



http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/la-escala-salarial-178011-178011.html

La escala salarial

Mientras la Secretaría Nacional de Remuneraciones (Senres) afirma que la escala salarial del sector público está a punto, el ministro de Economía, Mauricio Yépez, asegura que aún se halla en estudio Esa escala será, en lo inmediato, el instrumento esencial para la prometida alza de las remuneraciones del sector público y después, para la unificación salarial, Ya el anterior ministro de Economía, Mauricio Pozo, en plan de curarse en salud del sobresalto que le causó el anuncio presidencial de una elevación de sueldos generalizada, pretendió precisar al menos dos condiciones para ella: primera, que no signifique incremento de la masa salarial que, en el Presupuesto de 2004, tiene un techo de $ 2 027 millones; segunda, que el incremento solo sea para quienes tengan una remuneración mensual unificada menor de $700; No obstante, los servidores públicos que se hallan en 11 de las 14 escalas elaboradas por el Senres estarían en aquella situación y, por tanto, deberían tener un incremento de sus sueldos.



En estas circunstancias, ¿será posible aumentar las remuneraciones del sector público y mantener sin elevar la masa salarial? Supuestamente, la elevación se hará con la depuración de los roles y con gastos que no se hubieran ejecutado en los seis primeros meses de ejercicio fiscal. ¿Permitirá solo esa ‘reingeniería’ presupuestaria el incremento salarial prometido a partir del julio? ¿O el Gobierno tendrá que echar mano de otros recursos?



El problema origina en el manejo político del tema que, finalmente, se responde a la misma la lógica de la irónica sentencia popular: "yo te ofrezco, busca quién te dé". En dolarización y con los niveles inflacionarios previstos del 3% para fines de año, se debe proceder para cualquier incremento con criterios estrictamente técnicos y económicos y no con la oferta demagógica. La elevación de las remuneraciones del sector público se avizora como fuente de próximas tensiones y conflictos.



Pero la definición de la escala salarial servirá como un instrumento para un proceso de especial trascendencia y alcances, el de unificación y homologación salarial, que deberá efectuarse desde el 1º de enero de 2005. La sola perspectiva de ellas ha evidenciado ya las abismales diferencias en los salarios del sector público. Según el Observatorio de Política Fiscal, por ejemplo, el superintendente de Compañías gana $11 669 al mes, remuneración superior en más de $4 000 a la que recibe el ministro de Economía y en un poco menos de $6 000 al sueldo que recibe el ministro de Bienestar Social. La disparidad salarial no solo se da en los cargos de mayor jerarquía, sino en la base. En efecto, según el mismo Observatorio, un jardinero de la Superintendencia de Compañías cobra $907 mensuales: ese sueldo es 2,26 meses el ingreso de un conserje del Ministerio de Bienestar Social y, aunque no lo dice el Observatorio, con seguridad el jardinero recibe un sueldo superior a muchos profesores fiscales, La unificación salarial, además, posibilitará transparentar las remuneraciones del sector público, cuyos componentes muchas veces están camuflados en bonos, gastos de residencia y representación y otros pagos por el estilo.

La definición de la escala salarial del sector público es, pues, un paso clave para todo el proceso pendiente de unificación y homologación salarial.

martes, 10 de agosto de 2010

Antecedentes de los Recursos Humanos

Antecedentes de los Recursos Humanos



Prehispánica en esta época surge el trabajo en grupo y se catalogo el trabajo como algo valioso.

 Época colonial: surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

 Independencia: aparecen los primeros talleres artesanales y las primeras fábricas.

 Inicios del siglo xx: se conoce con el nombre de relaciones industriales.

 Década de los cincuenta: relación industrial y posteriormente conocida como administración del personal.

 Década de los 60: surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.

 Década de los 70: es utilizado por primera vez el término de Administración de Recursos Humanos.

 Década de los 80: la Administración de Recursos Humanos llega a su madures estableciendo áreas como sueldos y salarios, empleo y desarrollo organizacional.

 década de los 90: en esta década se retoma el crecimiento del producto interno.

Con la llegada del tercer milenio las organizaciones que tienen éxito ya no administran recursos humanos, ni administran a las personas ahora administran con las personas



Antecedentes de los Recursos Humanos en México



Durante la época precolombina los cambios administrativos figuraban siempre en manos de tres tipos de culturas: La cultura maya, olmeca y azteca, cuya estructura administrativa, gozaba de una gran riqueza organizacional, compleja como las modernas y con sistemas económicos y políticos perfectamente definidos.

El servicio público en la sociedad colonial

En la administración de recursos humanos del sector público, durante la Colonia no se tenía una clasificación de puestos, es decir, no estaba definida, pues los trabajadores desempeñaban diversas funciones; para la selección de cualquier servidor público, como lo señala la autora Margarita Chávez “desde el virrey hasta el último de ellos, se tomó en cuenta y era requisito indispensable, el tener la siguiente característica personal: ser español de nacimiento para los puestos más importantes el criollo solo tenía acceso a los puestos de menor importancia dentro del gobierno.

El servicio público en el México independiente

Para una sociedad que se encuentra de lleno en una guerra y lucha por su independencia es complicado elaborar y aplicar un sistema de administración de personal como hoy se conoce, pero se debe indicar que en esta época de agitación bélica no había sistemas de elección de los servidores públicos; no había clasificación de puestos aunque se inician los intentos de establecimiento; ni tampoco se contaba con sistema de capacitación, los ascensos y/o promociones se daban por cambio de la gente en el poder;

El servicio público en el Porfiriato



Con el tiempo Porfirio Díaz se rodeó de intelectuales y seudo intelectuales positivistas conocidos con el nombre de científicos, los cuales influyen en las actividades de su gobierno, y por ende, en la administración de personal.









viernes, 6 de agosto de 2010

Respuestas del primer cuestionario

1. La importancia del estudio de las personas para las organizaciones radica en que necesitan conocer cuáles son los deseos y necesidades de los clientes modernos, pues de esa manera la empresa se encuentra en constante interacción con el ambiente externo lo que le permite seguir sobreviviendo.


2. las organizaciones sociales no son islas, puesto que al igual que los individuos necesitan de constante interacción con el ambiente que los rodea y contar con un gran sentido de armonía que permita la completa disposición de los integrantes de la organización, para alcanzar los objetivos deseados.

3. Principales características de las organizaciones sociales: (complejidad, anonimato, rutinas estandarizadas, estructuras personalizadas no oficiales, tamaño, tendencia a la especialización y a la diversificación de las funciones).

4. Un sistema como representante de un todo, necesita de elementos que trabajando en conjunto, sean capaces de alcanzar las metas establecidas.

5. Los sistemas abiertos necesitan interactuar constantemente con el ambiente mientras que los sistemas cerrados se encuentran aislados de el ambiente que los rodea.

6. La entropía es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al agotamiento, a la desorganización y, finalmente, a la muerte.

7. La Equifinalidad es el estado final que los sistemas abiertos pueden alcanzar, debido a diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iníciales.

8. - Importación-transformación-exportación de energía, - Los sistemas son ciclos de eventos, - Entropía negativa, - Información como insumo, - Retroalimentación negativa y codificación, - Diferenciación, - Equifinalidad, - Limites y fronteras.

9. La organización analizada desde el punto de vista del enfoque “sociotécnico”, tiene una doble función, Técnica encargada del trabajo y de la realización de las tareas con ayuda de la tecnología, y la Social, quien se encarga de llevar a cabo las relaciones de las personas con otras.

10. (Estrategia de crecimiento estable, Estrategia del juego final, Estrategia de reducción, Estrategia de combinación).

11. La eficiencia organizacional se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales, (-Logro de objetivos organizacionales, -Mantenimiento del sistema interno, -Adaptación al sistema externo); Es decir que la eficiencia significa la satisfacción de los accionistas de la organización. Pues una organización con personal bien motivado puede desarrollar estas tres condiciones.

12. Los principales indicadores de la eficiencia organizacional son: (Producción, Eficiencia, Satisfacción, Adaptabilidad, Desarrollo y Supervivencia).

13. El capital intelectual, es sin duda el nuevo camino hacia el éxito de las organizaciones ya que al contar con la capacidad de innovación, una empresa es más eficiente, pues comprende sistemas y modelos administrativos, además de entender las relaciones de sus clientes y de sus proveedores.

miércoles, 4 de agosto de 2010

cuestionario

1. ¿Por qué es importante el estudio de relaciones entre personas y organizaciones?


2. Explique el concepto de organizaciones.

3. ¿Cuáles son las principales características de las organizaciones complejas?

4. Explique el concepto de sistema.

5. ¿Cuáles son las diferencias entre un sistema abierto y un sistema cerrado?

6. ¿Qué es la entropía negativa?

7. ¿Qué es la equifinalidad?

8. ¿Cuáles son las características de una organización de acuerdo con el enfoque de Katz y Kahn?

9. Explique la organización de acuerdo con el modelo sociotécnico.

10. ¿Cuáles son las estrategias cooperativas y competitivas de la organización con respecto al ambiente?

11. Explique la eficacia organizacional y ¿Qué papel juega la ARH para lograrla?

12. Enuncie los principales indicadores de la eficacia organizacional.

13. Evalúe el concepto de capital intelectual.